PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİ NEDİR Kİ?

Bir arkadaşımın gönderdiği linkten Psikiyatrist Dr Agâh Aydın’ın Performans Değerlendirmeleri konusundaki görüşlerini dinledim. Ve de kendilerinin bu konuda benden daha uç noktada olduklarını gördüm. Dr. Aydının kariyeri göz önüne alındığı takdirde bu konuların insanlar üzerindeki menfi etkilerini tabii ki kendileri kadar bilmem mümkün değil.

Her ne kadar kendileri 1980 yıllarında uygulanmasına başlanılan performansa dayalı değerlendirme sistemini bir anlamda  “ işten çıkarılma korkusuna dayalı “ bir uygulama olarak yorumluyor ve bahis konusu sistemin iş barışını bozduğunu ve insanları psikriyatik sorunlarla iç içe olmaya ittiğini ifade ediyorsa da ben bu denli uç noktada değilim.

Bizdeki uygulamaların başarısız olduğu, çalışanların dengesini bozduğu ve de sistemin, iyi niyetli olmayan yönetici ve kuruluşlar tarafından  istenmeyen personelin tazminatsız olarak şirketten uzaklaştırılmasını sağlamak konusunda adeta bir dayanak gibi kullanıldığı konusunda hemfikir isem de bu başarısızlığın performans değerlendirmesi yapma durumunda olan necip yöneticilerimizin basiretsizliklerinden kaynaklandığına inanmaktayım.

Bir yakınım Amerika’da performans değerlendirmesi yapacak olan yöneticilerin bir hafta süre ile eğitimden geçirildiğini anlatmış ve beni şaşırtmıştı. Şimdi onlara hak veriyorum.

Hani; değerlendirme sonuçlarından, çalışanlara ait çeşitli kararların alınmasında yararlanılır diyorlar ya.  Bakalım öylemi? Şimdi yine de dağın tepesindeki yamacın kenarına gitmeden ve de aşağıya düşmeden performans değerlendirmesi yapma durumunda olan yöneticilerin ideal tutumlarının nasıl olması gerektiğini dilimiz döndüğünce sıralayalım.

Tabii ki bu arada keyfinizi fazla kaçırmadan, çalıştığınız kurumlarda performans değerlendirmesi yapan üstlerinizi de gözünüzün önüne getirin.

Yönetici, performans değerlendirmelerini kişisel ön yargılardan ve duygularından arınmış olarak yapar. İnsan hakkının yalnız maddi unsurların gaspı ile yenmeyeceğinin bilincinde olup yürüttüğü bu çalışmada “ inancı “ doğrultusunda hareket eder. Bu noktadan hareketle yönetici, inancın bu çalışmada en ön sırada yer alan önemi ile birlikte, tüm yaşamın bir ölçüm ve değerleme süreci olduğunun farkındadır. Bu noktadan hareketle kendisinin de bir gün mutlak değerlendireceğine inanır.  Bu dünyada ve ya hazurun“ rahmetliyi iyi biliriz “ dedikten sonra.

Yönetici; yapılacak olan değerlendirmenin kapsadığı madde başlıkları ve alt açılımları dışındaki hususlara   ( kişisel yakınlık, sempati, antipati, değerlendirilen personelin üstlere, patronlara yakınlığı /  tersi vb…) ağırlık vererek değerlendirme yapmaz.

Yönetici; çalışanları ile ilgili olarak yapacağı performans değerlendirmesindeki kanaatini üstlerinin veya şirketteki etkili ve yetkili güçlerin yönlendirmesi ile belirlemez ve bu değerlendirme çalışmasını şirketin görevden ayrılacak personele ödenmesi gereken tazminatlar konusunda tasarruf sağlamasının alt yapısını hazırlayan bir unsur olarak görmez.

Yönetici; performans formunda kayıtlı olan madde başlıklarını ve alt açılımlarının her birini ayrı ayrı kompartımanlarda değerlendirir ve bunların değerlendirilmesi esnasında bir konudaki müspet / menfi özelliğin etkisinde kalarak, diğer başka bir madde de belirtilen hususla ilgili olarak çalışanın lehinde veya aleyhinde değerlendirme yapmaz. Başka bir deyişle, kişinin müspet veya menfi bir özelliğinden yola çıkıp, kişinin diğer özellikleri hakkında genel bir yargıya varmaz.

Yönetici, astları ile çatışmamak ve onların kendisine karşı düşmanda hislere kapılmasını önlemek amacıyla veya şirket bünyesindeki diğer değerlendirme amirlerinin daha yüksek puan vereceklerini düşünerek kendi astlarının performans değerlendirmesi sonuçları paralelinde istifade edebilecekleri haklardan daha az yararlanacakları endişesini taşımaz.. Yönetici, astlarını hak ettiklerinden yüksek puanlarla değerlendirerek onları motive edebileceğini ve bu yöntemle yetenek ve verimliliklerini geliştirmesine yardımcı olabileceğini düşünmez ve bu tarzın uygulamada yeri olmadığını bilir..

Yönetici, astlarının diğer bölümlerdekilerden daha üstün, kendisinin ise daha iyi bir yönetici olduğunu performans değerlendirme puanlarını abartarak hissettirme yöntemini benimsemez. Bunun basit ve zafiyetli bir yönetim tarzının göstergesi olduğunun bilincindedir. Yönetici, hoşlanmadığı bir astını terfi ettirerek başka bir bölüme geçmesini sağlama isteği ile hareket etmez  ve bu tarzın çalıştığı kuruma ihanet olduğunu kabul eder.

Yönetici değerlendirdiği personelin kurumdaki hizmet süresinin fazla olması nedeni ile bu çalışanı yüksek seviyede değerlendirmez. Yöneticinin bu değerlendirme kıstasının farkındalığı içinde bulunan personel, ne kadar başarılı olursa olsun,  şirkette kendisinin dikkate alınmayacağı ve her zaman düşük puanla değerlendirileceği düşüncesi ile kısa bir süre sonra çalışmalarında gereken özeni göstermeyeceğini değerlendirir. Bu durumun personelin kuruma olumsuz bakmasına yol açacağına inanır ve bu tarzın tüm çalışanları menfi olarak etkileneceğini bilir. .

Evet, bu kıstaslar tabii ki bu kadar değil. Bunlar ilk aşamada aklıma gelenler. Eğer yöneticileriniz yaptıkları değerlendirmeler esnasında bu hususları dikkate almıyorlarsa Psikiyatrist Dr Agah Aydın Bey haklılar demektir. Kısa bir anlatım, lütfen izleyin. (http://www.youtube.com/watch?v=W3y4uDqvEsE)

İki kısa yaşanmış: 1995’i takip eden yıllar performans değerlendirmesinin ilk kez uygulandığı dönemdi. Bu senelerin birinde, şirketde değerlendirme formları ve yöneticiler astları ile ilgili görüşlerini formlara döktüler. Kısa bir süre sonra şirketteki en başarısız ünitenin benim başında bulunduğum “ Tanıtma ve Halka İlişkiler “ ünitesi olduğunu öğrendim. Meğer şirket içinde,  çalışanına düşük performans öngören tek üniteymişiz. O seneki değerlendirmenin deneme sayılması ve sicillere geçmemesi için çok uğraşmıştım. Ertesi sene ben mi ileriye doğru adımlar attım, yoksa diğerlerimi geriledi hatırlamıyorum. Doğruya yakını yapıldı herhalde. Doğruyu yapmanın ne denli yanlış olabileceğini o zaman bir kez daha anladım.

2005 senesiydi galiba. Yanılmış olabilirim. Holding’e çağırıldık. Toplantı salonunda 4 veya 5 kişiydik. Şirket dışından bir firma yetkilisi geldi ve 360 derece değerlendirme formlarını önümüze koydu. Yanılmıyorsam salonda bulunan 3 kişi benim üst pozisyonumdaydı. Suallere baktım ve bana ters geldi. İtirazımı “ ben beyefendi ve hanımefendilerle haftada bir gün bile beraber olmuyorum. Onlar Holding’ de ben Havalimanındayım. Telefonla görüşmelerimizi düşünsek bile on dakikayı geçmez. Bu formda mevcut ( 70 ila 90 arasıydı ) sualleri cevaplayabilecek kadar kendilerini tanımıyorum “ şeklinde ilettim. Yetkili, patronun hafta sonu o seneki ücret artım çalışmalarını bitireceğini dolayısı ile bu formları doldurmamız gerektiğini mecbursunuz şeklinde ifade etti. Ben yine de formun üzerine itirazımı yazıp, herhangi bir değerlendirme yapmadan imzalayıp kendilerine verdim ve salondan çıktım. Hayli bir süre sonra şirketin en etkili ve yetkilisi olduğu görünen bir üst “ yapılan değerlendirmede benim 250 puanla Holding’ de en düşük puanla değerlendirilen yönetici” olduğumu söyledi. Güldüm. Benim tanımıyorum dediğim 4-5 kişi meğer uzakta olmama ve görüşmememize rağmen beni iyi tanıyorlarmış. O sene, yöneticilikten bu denli yoksun olduğu performans puanı belgelenen Çetin Özbey’i işten çıkartmadılar. Takip sene ise çalışmayı koordine eden firma yetkilisi, forma sizin için bir kolon daha ilave ettik dedi. Baktım. Doğruydu. Formda “Tanımıyorum” kolonunu gördüm. En güzeli ise, epeyce bir süre sonra konu açılınca ancak 250 puan alabildiğimi söyleyen etkili ve yetkili şahsın bana herkesin içinde  “Size bu bilgiyi kim verdi” diye sormasıydı. Unutmuştu belli ki(?)     Malum bu değerlendirme sonuçları gizlidir ya. Kitaplar öyle yazar.

Sizi Nasıl Motive Edebilirim?

Bu güven duygusu nasıl bir şeyse, yaşamın her türlü olgusunda olmaz ise olmazların ilk sıralarında, başka bir deyişle başrolde yer alıyor.

Dünyadaki birtakım çirkinliklerin temelinde güven duygusu noksanlığının yattığı açık seçik görülüyor.

Sonuçta insanlar birbirine güven duymak istiyor, bir adım öte insanlar birbirine güven duyma ihtiyacında ve de bu duyguyu tesise mecburlar. Şayet hedef daha iyi yaşamaksa kişilerin birbirine güvenmeleri, inanmaları şart

Motive olmanın; kişilere yaşam doyumu sağladığı ve bu yaşam doyumunun genel anlamı ile iş hayatını da içerdiği açık. İş yaşamında motivasyonun nasıl sağlanabileceğine ilişkin olarak aşağıda olabildiğince kısaltılmış hatta minimuma indirilmiş üç madde göreceksiniz. Motivasyon konusunda geri kalan her şey bu hususların üzerine bina edileceği için aşağıda belirtilen altyapı olmaksızın çalışanların işe isteklendirilmelerini sağlamak hali ile mümkün olmayacaktır.

Eğer iş yeri çalışanına önem veriyorsa ve de işlerinin motivasyon duygusu yüksek iş görenlerce daha iyi yürütüleceğine inanıyorsa, bu hususları yerine getiriyor olması gerekir. İş yeri uygulamalarında bu hususlar yer almıyorsa veya başka bir deyişle bu inanç yoksa “ iş yeri kavramının ” tartışılabilir olacağı ve kurum yöneticilerinin çalışanların isteklerinin de farkında olmadığı gerçeği ortaya çıkmaz mı?

1.Çalışan, (x) konudaki hareketinin üstlerince nasıl yorumlanacağını düşünmemelidir. Şirketinin kendisine güvendiğinden kesinlikle şüphe duymamalıdır. Aynı şekilde kendiside üstlerine güvenmelidir.

2. Çalışan, şirkette görev yapan tüm personelin kurumun karar mekanizmasına aynı uzaklıkta olduğunu ve haklarının sistemin ve sistemin temsilcilerinin koruması altında olduğunu bilmeli, bunu çeşitli vesilelerle görmüş ve fark etmiş olmalıdır. Bu farkındalığın güven duygusunun oluşmasına, pekişmesine ve hatta kemikleşmesine neden olacağı açıktır.

3. Çalışan, şirketinin kendisine start verilince faaliyete geçen ve düğmesine tekrar basılınca duran bir makine gözü ile bakmadığını bilmeli, kişiliğine saygı gösterildiğini hissetmeli ve çalışma sürecinde özel yaşamının sürdürülebilmesine imkan tanıyan bir program uygulanacağına emin olmalıdır.

Eğer çalışan şirketinin yukarıda ifade edilen bu uygulamalarından eminse, farkındaysa ve bunları hissedebiliyorsa zaten büyük ölçüde motive edilmiştir. Diğer unsurlara ilişkin uygulamalardaki kaçınılmaz eksik ve aksaklıklar çalışanlarca mutlak daha kolaylıkla tolere edilecektir.

Motivasyon konusunu İnsan Kaynakları uzmanları uzun uzun anlatıyorlar. Sayfalara sığmıyor. Tayin, terfi, eşit görevlendirme, ücret vb.. unsurların tümü yukarıda belirtilenlerin yalnızca alt açılımı. İnsan Kaynakları uygulamaları bir ilim değil. İnsanı tanımak ve beklentilerini bilmekten öte değil. Şimdi düşünün. Geriye dönün. Bu hususların sizin şirketinizde nasıl uygulandığını gözünüzün önüne getirin. Ve de İnsan Kaynakları ünitelerinizin “ Biz bir aileyiz “ sözü ile başlayan veya bu sözlerle biten söylevlerini düşünün.