THY: TERFİ KRİTERLERİ DEĞİŞTİ. ŞİMDİ YÖNETİCİ OLABİLME ŞARTLARI DAHA AĞIR.

9 Nisan 2026 günü göreve atanan THY YK Başkanı ve Genel Müdürüne 29 Haziran 2026 günü” THY: SN. ŞEKER VE OLMUŞTUR'A ÇALIŞANLARLA İLGİLİ BİR HATIRLATMA” başlıklı bir yazı yazıp Yeni tepe yöneticilerin, çalışanlara nasıl bir yönetim anlayışı sunacağı hususunda çalışanlara seslenmelerini istemiştim. Tabii ki dikkate alınmadı.

Her ne ise bu 15 AUG günü atılan aşağıda detaylandırılan adım, bana göre çok önemli. Şurası şöyle, burası böyleye girmeyeceğim. Zira yukarıda da ifade ettiğim üzere atılan adım önemli ve olması yapılması gereken bir çalışma.

Dikkate alırlar mı bilmem ama, çalışanların bu konudaki görüşlerini konu ile ilgili Airporthaber anlatımının (15 AUG) ekindeki yorumlardan bir nebze olsun anlamak mümkün. Bu yorumların kaç senenin uygulama birikiminden kaynaklanmış olduğunu / olabileceğini dikkate almak şart. 

Malum IK Genel Müdür Yardımcısı Sn. Çay 11 senedir ve IK Başkanı Ebubekir Akgül ise tesadüfen 10,5 sene gibi uzun bir süredir bu görevdeler ve süreçte yapılan tüm atamalarda kabulleri ve imzaları mevcut. Bu değişmez ikilinin mevzuatta bu tür bir değişiklik yapmak uzun senelerdir akıllarına gelmemesine rağmen Sn. Şeker ve Sn. Olmuştur’ un dönemlerin başındayapılması elzem olan buönemli konuyu düşünebilmelerini (?) YK Bşk.ve Gn.Md. açısından müspet olarak değerlendirmek gerekir. Acaba bu konudaki gidişatı düzeltmek mi istiyorlar dersiniz. Bunu yapabilirler mi?

Evet bu değerlendirmebugününiki tepe yöneticinin omuzlarında ağırlık yapması kaçınılmaz olan yılların birikimindenkaynaklananmanevi yük ve ağırlığı yok denecek seviyeye indirmiş midir?

Görevde bulundukları yaklaşık 5 aylık süre zarfında (şayet mevcutsa)YK Başkanı ve Genel Müdürün talimatları ile yapılan atamaları ve bu konudaki uygulamalarını bilemiyorum demek durumundayım. Hakikaten bu hususlardan haberdar değilim.

Öncelikle Lütfen Bakınız: 1)https://mi.com.tr/sirketlerde-terfi-kriterlerinin-calisanlar-acisindan-onemi/ 2)https://www.pusula360.com/blog/detay/584/adil-bir-calisan-terfi-sureci-nasil-olusturulur

Bir şirkette çalışanların terfi kriterlerinin net ve adil olması hem çalışan motivasyonunu hem de şirketin başarısını doğrudan etkileyen en kritik unsurlardan biridir. Belirli kurallara bağlanan terfi süreçleri, çalışanların önlerini görmelerini sağlar ve onlara "Eğer bu hedeflere ulaşırsam yükselebilirim" güvenini aşılar. Bu güven, çalışanların şirkete olan bağlılığını artırırken, hak edenin ödüllendirildiği adil bir çalışma ortamı yaratır. Kriterlerin belirsiz olduğu yerlerde ise adam kayırma algısı oluşur, bu da çalışanların mutsuz olmasına ve en yetenekli personellerin şirketten ayrılmasına yol açar. Diğer yandan, doğru belirlenmiş terfi kriterleri şirketin gelecekteki liderlerini ve yöneticilerini doğru kişilerden seçmesine yardımcı olur. Şirketler, işin kalitesini ve verimliliğini artıran başarı hedeflerini terfi şartı olarak koyduklarında, tüm çalışanları doğal olarak bu hedeflere doğru yönlendirmiş olurlar. Böylece hem çalışanlar kendilerini işe yarar hisseder ve kişisel olarak gelişir hem de şirket kendi vizyonunahizmet eden, yüksek performanslı ve vizyoner bir iş gücü kazanır.

KISACASI TERFİ KRİTERLERİ, BİR ŞİRKETİN BÜYÜME YOLCULUĞUNDA PUSULA GÖREVİ GÖRÜR.

Bu pusulanın doğru yönü göstermesi ise ancak performans değerlendirme süreçleriyle birleşmesiyle mümkündür. Performans değerlendirme süreçleri, terfi kriterlerinin soyut birer kural olmaktan çıkıp yaşayan ve işleyen bir sisteme dönüşmesini sağlar. Bir şirkette kimin yükseleceğine karar verilirken kişisel görüşler yerine, performans değerlendirmeleriyle elde edilen somut veriler temel alınmalıdır. Yıl boyunca yapılan düzenli ölçümler, çalışanın hedeflerine ne kadar ulaştığını, şirkete ne kadar değer kattığını ve sorumluluk almaya ne kadar hazır olduğunu net bir şekilde ortaya koyar. Böylece performans değerlendirme sistemi, terfi kriterleri için adil, şeffaf ve ölçülebilir bir temel oluşturarak çalışanlar arasındaki adalet duygusunu pekiştirir. Bu iki sürecin birleşmesi, aynı zamanda çalışanların gelişim yolculuğunu doğru yönetmek anlamına gelir. Performans değerlendirme görüşmelerinde çalışanların sadece geçmiş başarıları değil, terfi kriterlerine uyum sağlamak için hangi yönlerini geliştirmeleri gerektiği de konuşulur. Şirket, yüksek performans gösteren yetenekleri bu süreçte tespit ederek onları liderlik rollerine hazırlar. Sonucu olarak, performans sistemiyle desteklenen bir terfi mekanizması, doğru insanın doğru zamanda doğru pozisyona getirilmesini garantileyerek şirketin gelecekteki başarılarını güvence altına alır.

Performans sistemine dayalı adil bir terfi mekanizmasının kurulması, çalışan motivasyonunu en üst seviyeye çıkaran en itici güçtür. Çalışanlar, emeklerinin ve başarılarının objektif bir şekilde izlendiğini ve bunun sonucunda kariyerlerinde yükselebileceklerini bildiklerinde işlerine çok daha büyük bir istekle bağlanırlar. Bu durum, şirket içinde dedikoduları ve güvensizlik ortamını yok ederek, herkesin kendi işine ve gelişimine odaklandığı pozitif bir rekabet ortamı yaratır. Hak ettiği ödülü ve unvanı alan çalışanın motivasyonu sadece kendi performansını artırmakla kalmaz; takım arkadaşlarına da ilham vererek tüm şirkette enerjinin ve aidiyet duygusunun yükselmesini sağlar.

UYGULAYIN VE BU KONUDA ÖZLENEN SONUCA ULAŞIN.