THY’de Değişim: Sorun İsimler Değil, Sistem

Sivil Havacılık Eski Genel Müdür Yardımcısı Oktay Erdağı, Türk Hava Yolları’ndaki yönetim değişimini yalnızca bir görev değişimi olarak değil, küresel krizlerin gölgesinde şekillenen stratejik bir kırılma noktası olarak ele alıyor. Erdağı, büyüme odaklı anlayışın yerini artık verimlilik, kriz dayanıklılığı ve kurumsal disipline bırakması gerektiğini vurgulayarak yeni yönetime net bir yol haritası sunuyor.

İşte Erdağı'nın yazısı:

Türk Hava Yolları’nda üst yönetim değişti. Ahmet Bolat ve Bilal Ekşi dönemi kapandı; yönetim kurulu başkanlığına Murat Şeker, genel müdürlüğe ise Ahmet Olmuştur getirildi. Aynı süreçte şirket, 2025 kârından temettü dağıtmama kararı aldı ve bunu da Orta Doğu’daki jeopolitik istikrarsızlık ile nakit pozisyonunu koruma ihtiyacıyla gerekçelendirdi.

Bu değişiklik, sıradan bir koltuk değişimi değildir. Çünkü zamanlama manidardır. İran-İsrail-ABD hattında patlayan savaş, Orta Doğu hava sahasını yeniden belirsizlik bölgesine çevirmiş durumda. Uluslararası pilot birlikleri artık savaş bölgeleri üzerinde uçuş konusunda son sözün pilotta olması gerektiğini söylüyor; birçok havayolu uçuş iptalleri, sapmalar ve rota değişiklikleriyle yeni bir gerçekliğe uyum arıyor. Hürmüz Boğazı etrafındaki kriz ise sadece enerji piyasasını değil, jet yakıtı maliyetinden uzun menzilli rota planlamasına kadar havacılığın bütün denklemini bozuyor.

İşte tam da bu yüzden, THY’deki yönetim değişikliğine “kişiler değişti” diye bakmak eksik olur. Asıl soru şudur: THY’de yönetim anlayışı değişecek mi?

Çünkü giden yönetimin en bariz hatası, büyümeyi başarıyla eşitlemesiydi.

Evet, rakamlar ilk bakışta etkileyici. THY, 2025’te 24,1 milyar dolar gelir açıkladı; 118,2 milyar lira net kâr elde etti. Şirket, yıllardır uluslararası destinasyon gücüyle küresel ölçekte öne çıkıyor. Ancak mesele tam da burada başlıyor: Bu büyüklük, operasyonel sağlamlıkla mı kuruldu; yoksa “daha çok uçak, daha çok hat, daha çok iştirak, daha çok personel” mantığıyla mı şişirildi?

THY’nin 2025 sonu itibarıyla 536 uçağa ulaştığı. Aynı şekilde grup şirketleriyle birlikte 101 bin personele ulaştığı anlaşılmaktadır. Bu tablo, bir başarı hikâyesi kadar bir verimlilik alarmı olarak da okunmalıdır.

Sorun şurada: Kurum büyürken yönetim refleksi aynı ölçüde olgunlaşmadıysa, büyüme nimet olmaktan çıkar, yük haline gelir.

THY son yıllarda sadece uçan bir havayolu değil; iştirakleriyle, yer hizmetleriyle, ikramıyla, teknoloji şirketleriyle, ödeme sistemleriyle, gayrimenkul hamleleriyle devasa bir holdingleşme alanına dönüştü. Böyle bir yapının ayakta kalabilmesi için sadece ciro değil; yalın süreç, ölçülebilir performans, net sorumluluk zinciri ve acımasız verimlilik denetimi gerekir. Oysa Türkiye’de kamu etkisinin yoğun olduğu büyük şirketlerde sık rastlanan bir hastalık THY çevresinde de hissedildi: büyüme var, fakat aynı ölçüde hesap verme kültürü yok; kadro genişliyor, fakat aynı ölçüde performans filtresi çalışmıyor; kararlar alınıyor, fakat maliyetin kime ve nasıl yansıdığı yeterince sorgulanmıyor.

Daha açık söyleyelim:

Giden dönemin en büyük kusuru, ölçek yönetimini kurumsal disiplinle dengeleyememek oldu.

Bir şirket 24 milyar dolar gelir açıklayıp aynı anda “jeopolitik belirsizlik nedeniyle nakdi içeride tutmak zorundayım” diyorsa, burada yöneticilerin önüne şu soru gelir: Demek ki mesele sadece kâr etmek değil; o kârı krize dayanıklı bir yapıya dönüştürmekmiş.

Çünkü havacılık sektörü artık eski havacılık değil.

Bugün risk, sadece yolcu talebinin düşmesi değildir. Risk; bir gecede kapanan hava sahasıdır. Risk; füze ve drone tehdidi altındaki koridorlardır. Risk; uzayan rotalar nedeniyle artan yakıt, bakım ve ekip maliyetidir. Risk; savaş bölgesine yakın coğrafyalarda pilotların ve kabin ekiplerinin maruz kaldığı psikolojik yüktür. Risk; merkezî hub modelinin, jeopolitik şoklara karşı aşırı bağımlı hale gelmesidir.

THY gibi İstanbul merkezli, transfer odaklı, geniş gövdeli ve küresel bağlantı ağına yaslanan bir taşıyıcı için bu riskler teorik değil; doğrudan stratejiktir.

Bu yüzden yeni yönetime düşen ilk görev, seleflerinin bıraktığı büyüme ezberini sorgulamaktır.

Murat Şeker ve Ahmet Olmuştur eğer gerçekten yeni bir dönem başlatacaklarsa, önce şu gerçeği kabul etmek zorundalar: THY’nin sorunu artık büyümek değil; sağlıklı büyüyüp büyümediğini ispat etmektir.

Bunun için yapılması gerekenler bellidir.

Öncelikle, iştirak enflasyonuna ve organizasyonel şişkinliğe neşter vurulmalıdır. Hangi yan şirket gerçekten stratejik değer üretiyor, hangisi aynı işi tekrar ediyor, hangisi yönetim katmanlarını artırıp verimliliği düşürüyor; bunların tamamı bağımsız bir operasyonel verimlilik denetimine tabi tutulmalıdır. “Biz büyük bir ekosistem kurduk” demek yetmez; o ekosistemin kaç halkası maliyet merkezi, kaç halkası gerçek rekabet avantajı, bunu görmek gerekir.

İkinci olarak, THY’de ve tüm yan şirketlerinde performans ölçüm sistemi yeniden yazılmalıdır. Sadakat, aidiyet, yakınlık ya da bürokratik konfor üzerinden değil; ölçülebilir çıktı, zamanında karar, maliyet kontrolü ve kriz kabiliyeti üzerinden bir yönetim kültürü kurulmalıdır. Havacılıkta en pahalı şey yakıt değildir; kötü yönetimdir. Çünkü kötü yönetim, yakıtı da pahalı hale getirir, insan kaynağını da boşa harcar, hattı da verimsiz işletir, uçağı da eksik kullanır.

Üçüncü olarak, filo büyümesi yeniden akıl süzgecinden geçirilmelidir. 536 uçaklık ölçeğe ulaşmış bir yapıda asıl mesele “kaç uçak daha alacağız?” değil, “mevcut kapasiteyi ne kadar etkin kullanıyoruz?” sorusudur. Doluluk oranı kadar uçak kullanım süresi, hat kârlılığı, bağlantı kalitesi, bakım planlama doğruluğu ve personel verimliliği de yönetimin ana performans başlıkları haline gelmelidir.

Dördüncü olarak, savaş ve bölgesel kriz koşullarına uygun yeni bir emniyet-maliyet dengesi kurulmalıdır. İran-İsrail-ABD hattındaki son kriz gösterdi ki, haritada kısa görünen rota artık en doğru rota olmayabilir. Pilot birliklerinin savaş bölgeleri konusunda yaptığı uyarılar, şirketlerin ticari baskıyla emniyet arasında sıkışmaması gerektiğini açık biçimde ortaya koyuyor. THY, bu yeni dönemde emniyet kararlarını ticari hedeflere kurban etmeyen, rota esnekliği yüksek, ekip planlaması güçlü, yedek senaryoları çalışan bir modele geçmek zorundadır.

Beşinci olarak, nakit ve yatırım disiplini kutsal hale getirilmelidir. Temettü dağıtmama kararı tek başına yanlış değildir; hatta mevcut jeopolitik ortamda rasyonel bile olabilir. Ancak bu kararın gerçek anlamı şudur: Şirket yönetimi, önündeki riskleri büyümeden daha önemli görmeye başlamıştır. O halde yeni yönetim, elde tutulan nakdi yeni gösterişli projeler için değil; borç dayanıklılığı, yakıt şoklarına karşı tampon, kriz rezervi ve operasyonel sadeleşme için kullanmalıdır.

Kısacası mesele isim meselesi değildir.

THY’nin bugün ihtiyacı olan şey, vitrin değişikliği değil; zihniyet değişikliğidir.

Gidenler, şirketi büyüttü ama büyümenin bedelini yeterince sorgulamadı.

Gidenler, ölçeği artırdı ama verimliliği aynı sertlikle yönetemedi.

Gidenler, iştirakler ve kadrolar üzerinden büyük bir yapı kurdu ama bu yapının her parçasının gerçekten gerekli olup olmadığını kamuoyuna ikna edici biçimde anlatamadı.

Gidenler, kârlılık üretti ama kriz çağında kurumsal dayanıklılığın en az kâr kadar önemli olduğunu geç fark etti.

Şimdi top gelenlerde.

Eğer Murat Şeker ve Ahmet Olmuştur, THY’yi gerçekten yeni bir evreye taşıyacaklarsa; daha çok uçakla, daha çok personelle, daha çok iştirakle övünen değil; daha yalın, daha çevik, daha hesap verebilir ve daha kriz dayanıklı bir THY kurmak zorundalar.

Çünkü bu çağda havayolu yöneticiliği, sadece büyüme yönetimi değildir.

Bu çağda yöneticilik, belirsizliği yönetme sanatıdır.

Ve Orta Doğu yeniden alev almışken, kontrolsüz büyüyen hiçbir havayolu uzun süre güvenli limanda kalamaz.